Nejlépe mě nevystihuje seznam funkcí, ale konkrétní zkušenosti z praxe a situace, ve kterých bylo potřeba něco skutečně změnit, vybudovat nebo zpřehlednit.

Nabízím vám proto tři konkrétní příklady z mé praxe, které ukazují, jak přemýšlím o fungování týmů a organizací, jak hledám příčinu problému a jak převádím změnu do každodenního provozu.

Vyberte zkušenost, která vás zajímá.

1. Stabilizace týmu v období změny

Převzala jsem pracovní tým v období personálních a provozních změn. Krátce poté do fungování služby výrazně zasáhla také pandemie Covid-19. Nestačilo reagovat na jednotlivé problémy — bylo potřeba znovu nastavit způsob každodenní práce.

Co bylo potřeba řešit

• nejasné rozdělení odpovědností,
• předávání informací,
• opakující se provozní situace,
• plánování práce v mimořádných podmínkách.

Co jsem konkrétně nastavila

• jasnější organizaci každodenní práce,
• pravidelnější způsob předávání informací,
• konkrétnější pracovní postupy pro opakující se situace,
• větší přehled o tom, kdo za co odpovídá a co je potřeba dokončit,
• v období Covid-19 nový způsob plánování směn,
• průběžné vyhodnocování toho, co funguje a co je potřeba upravit.

Výsledek

Postupně se zvýšila přehlednost fungování oddělení, zpřesnila komunikace a spolupráce týmu. Část nastavených mechanismů zůstala zachována i po mém odchodu.

Co si z této zkušenosti odnáším do dnešní práce

Nestačí problém pojmenovat. Změna se musí převést do běžného provozu, ověřit a podle zkušenosti dál upravit.

---

2. Vybudování nového funkčního pracoviště a týmu

Podílela jsem se na spuštění nového projektu, rozšíření služeb a otevření nového pracoviště. Součástí nebylo jen personální obsazení, ale také vytvoření fungujícího týmu a nastavení každodenního provozu.

Co bylo potřeba řešit

• sestavení nového týmu,
• adaptaci a zaškolení pracovníků,
• rozdělení rolí a odpovědností,
• předávání informací a běžné provozní postupy.

Co jsem konkrétně nastavila

• nábor nových pracovníků,
• jejich adaptaci a zaškolení,
• jasnější role a vzájemnou spolupráci,
• způsob předávání informací,
• provozní postupy pro každodenní situace,
• průběžné vyhodnocování fungování pracovníků i týmu,
• úpravy systému podle toho, co se v praxi ukazovalo jako funkční nebo problematické.

Výsledek

Nevzniklo pouze nové pracoviště, ale tým s jasnější strukturou, rozdělením odpovědností a společným způsobem práce.

Co si z této zkušenosti odnáším do dnešní práce

Dobré fungování týmu nevzniká samo. Potřebuje srozumitelné role, pravidla spolupráce, komunikaci a prostor ověřovat, zda nastavené postupy skutečně fungují.

---

3. Vyjasnění rolí, hranic a odpovědností

Při metodické práci ve větší organizaci s více pracovišti jsem řešila situace, kdy se stejné role vykonávaly rozdílně, jejich odpovědnosti se překrývaly a pracovníci někdy přebírali činnosti, které už přesahovaly jejich profesní roli.

Co bylo potřeba řešit

• rozdílné chápání stejné role,
• překrývání odpovědností,
• nejasné profesní hranice,
• rozdílné postupy spolupráce mezi pracovišti a profesemi.

Co jsem konkrétně udělala

• zmapovala skutečnou praxi napříč pracovišti,
• sesbírala konkrétní činnosti, které pracovníci reálně vykonávali,
• pojmenovala místa, kde se role a odpovědnosti překrývaly,
• oddělila činnosti, které do role patří, od těch, které mají řešit jiné profese,
• navrhla jasnější rozdělení odpovědností,
• vytvořila srozumitelnější tok informací a rozhodování,
• připravila pravidla spolupráce, praktické postupy a navazující metodické a vzdělávací materiály,
• nastavila rámec odborné a rozvojové podpory.

Výsledek

Vznikl srozumitelnější model práce, který pomohl sjednotit očekávání, vyjasnit profesní hranice a zpřehlednit, kdo za co odpovídá a kam mají informace směřovat.

Co si z této zkušenosti odnáším do dnešní práce

Opakující se komunikační nebo provozní problémy nemusí znamenat, že lidé nechtějí spolupracovat. Někdy jim chybí jasné role, hranice, odpovědnosti nebo systém podpory.